Fitbit可謂是純正血統(tǒng)的智能穿戴第一股，更關鍵的是這哥們能夠把凈利潤整到近2億美元，這利潤要是分給“中國硅谷”的這幫哥們的話，我想大家的日子就不會那么苦逼了。

同樣是干智能穿戴的，為啥商業(yè)結果的差距會那么大？當然 ，我們也可以自我安慰，在智能穿戴產業(yè)商業(yè)化方面，起步比人家晚一點。 

我們先來瀏覽一組數據，看看人家Fitbit是怎么樣如何變遷的： 

年份 

銷量 

營收狀況 

2011年 

20萬臺 

-430萬美元 

2012年 

130萬臺 

-420萬美元 

2013年 

450萬臺 

-5160萬美元 

2014年 

1090萬臺 

+1.318億美元 

按照其招股說明書的說法，如果利息、稅項、折舊及攤銷都包含進去的話，它的利潤則達到1.910億美元，也就是近2億美元了。這也就是這幾天在朋友圈里被瘋轉的，說智能穿戴第一股賺了2億美金數據的由來。而如果我們把這些成本都剔除掉之后，那么它還是有1.3億的凈利潤，這也已經是一個很厲害的數據了。

面對人家這樣的一個數據，再看看我們自己，處于一個苦逼狀態(tài)也就順理成章了！ 

但是，我們必須承認，在智能穿戴產業(yè)商業(yè)化的道路上，出發(fā)得比人家晚了些；大概還處于人家2013年或者2012年的水平。這樣的話，我們才有理由可以告訴投資人：不要著急，要連續(xù)投錢。畢竟夢想還是要有的，看看人家Fitbit不就實現了嘛！否則，這投資人只看到大把的錢被燒進去，看不到希望的話，小心臟也是會受不了的。

Fitbit商業(yè)成功的四大關鍵要素

為了盡快幫助大家實現Fitbit的財富夢，借此文跟大家談談Fitbit在商業(yè)方面成功的四個關鍵要素： 

一、 賺錢是硬道理。 

智能硬件這種硬產品，如果不賣錢，搞所謂的免費，那簡直就是胡說八道。如果誰說智能穿戴就是應該要免費的，我覺得很有必要請他出來，免費干給大家看看。 

我們來看看Fitbit的錢都是怎么賺的：首先，Fitbit大部分的錢是通過產品的銷售直接賺的；其次，通過所采得的數據，挖掘大數據的商業(yè)價值，給不同的對象賣不同報告賺的，比如面向用戶的，面向保險機構等等。

因此，我們要安心地回去，把產品凹好，用戶就會買單，錢自然就來了。 

二、 功能做小是王道。 

今天很多人干的智能穿戴產品不是功能不夠強大，而是功能太強大了，強大到用戶消化不了。畢竟萬精油的產品，我認為在現階段的中國還是不具備產業(yè)技術基礎的；另外一方面，用戶的認知與接受度也還沒準備好。

Fitbit，作為美國最早一批干智能穿戴商業(yè)化的企業(yè)，人家就在運動健康這個細分市場聚焦干，而且還只圍繞運動健康這一細分市場繼續(xù)垂直細分。比如運動和心率結合，運動與睡眠結合，不僅沒有把萬金的功能進行疊加，而是反其道行之，把這些功能能砍掉的全部砍掉，砍掉到最小為止。這樣干的結果就是功能越少，在當前的整個產業(yè)鏈技術條件下，產品的問題就更容易控制與解決，性能也相對容易提高和保障。

三、 聚集細分市場。 

聚集這件事情，說起來容易干起來難。因為它與人性的貪婪、求大是相違背的。而Fitbit就洞察到了這一點，所以在它創(chuàng)業(yè)的路徑里，高度聚焦在以手環(huán)為核心的運動健康監(jiān)測上。不僅如些，它還在此基礎上采用漸進式的升級開發(fā)方式，不斷滿足用戶的期待，這點與iPhone比較類似。

Fitbit聚集后的結果就是在美國的健身運動追蹤類市場中，占有率達到70%左右，處于絕對的領導地位；或者說得更直接一點，就是壟斷。而這樣的商業(yè)地位一旦形成，你要想不賺錢，那都很困難。

四、 數據價值形成。 

大部分智能穿戴行業(yè)的從業(yè)人員，在思考商業(yè)模式的時候都會想到一個模式，那就是智能穿戴設備所采集數據的大數據商業(yè)價值。 

可說句實在話，在國內要想實現智能穿戴的數據價值，至少近幾年還是前路茫茫。相比較而言，人家的產品再怎么樣，用戶還能戴上幾個月，而我們的很多產品，用戶能戴幾周就不錯了；再加上數據過于碎片化，導致所采集的數據大部只是一堆占空間的垃圾數據。

這樣一來，難免致使整個數據采集和應用進入惡性循環(huán)，甚至進入先有雞還是先有蛋的哲學扯蛋中。原本如果有足夠的數據，便能很好地支持與修正算法，讓監(jiān)測越來越準，并據此給用戶提供精準的建議，令用戶粘性就會越來越高。但現實的數據采集困境，以及由此引發(fā)的監(jiān)測不準，卻只會導致被用戶拋棄。由此一來，算法的修正也就越來越偏向理論，帶來的結果就是用戶粘性也就越來越差。

Fitbit所面臨的風險

扯完Fitbit這四條賺錢的商業(yè)秘笈之后，接下來再和大家扯扯他所面臨的風險： 

有人認為Fitbit的風險會來自蘋果，因為他不加入蘋果的健康管理平臺，必然招來蘋果的排擠，換句話說，就是被蘋果封殺了。我倒認為，Fitbit的策略是正確的。 

一方面，Fitbit與蘋果之間的分手，核心原因就是平臺之爭。而Fitbit也只有形成自己的平臺并且開放給開發(fā)者，才能保持和保證自己的成功。 

為什么這樣講呢？一來Fitbit這樣做能吸引用戶與創(chuàng)客的關注，并借此進行二次開發(fā)，來增加更多的使用樂趣；二來通過這些開發(fā)者，Fitbit可以從中獲取更多的創(chuàng)意與靈感，以不斷完善其產品，向用戶提供更為可靠、貼心、獨特的服務，這也是至關重要的。而所謂的數據掌握問題，只是一個水到渠成的問題而已。

另一方面，我認為Fitbit與蘋果之間，目前還不會構成直接的競爭關系。蘋果當前的重心是怎么干掉瑞士的時裝表，這是大象角斗的市場。而Fitbit選擇的是細分的螞蟻策略，所以他倆目前還不在同一個擂臺上較量。

基于此，我認為Fitbit未來最大的風險，不是來自于蘋果，而是來自于其產品本身。 

正所謂成也蕭何，敗也蕭何。原因很簡單：運動健身不是剛需。 

我們來看兩個方面的人群：一、對于運動愛好者來說，這東西沒啥意義。你監(jiān)測不監(jiān)測，我都得運動，也都會去運動。二、對于非運動愛好者來說，這東西初步戴上去感覺還挺好的，就像女朋友般的貼心關懷，天天提醒運動量不夠。但是看多了也難免煩。再說就算你是因為缺少運動而提前掛掉了，你也不一定會認為是運動少所致，也可能是被地溝油干掉的。

Fitbit的兩大出路

我認為，Fitbit融資后需要做的事，需要著力于兩個方向發(fā)展： 

一是做深度垂直市場，比如運動教練、健身教練、瑜伽教練等，扮演教練的指導角色。一旦垂直到這個領域，技術壁壘的門檻就形成了。因為它是要通過很專業(yè)的數據和教練模型建立起來的。

二是做一些戴上不會死，不戴就會死的剛需智能穿戴產品。而這些產品則是屬于醫(yī)療可穿戴的范疇。 

Fitbit如果不朝這兩個方向去做，融資后還是單純走在運動健身的道路上，我不能說它馬上會死，但是它未來的風險系數將會非常高。原因很簡單，因為運動健身這個領域，技術門檻不高，而一旦蘋果或其他大機構轉向到這個領域發(fā)力，那么Fitbit的江湖地位很可能就會有那么點問題了。

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